美军特种部队的启示

在阿富汗的美军特种部队可以直接下达命令给炮兵和空军，一个通讯呼叫，飞机就开炸，炮兵就开打。前线3人一组，包括一名信息情报专家，一名炸弹专家，一名战斗专家。当发现目标后，信息专家利用卫星工具确定敌人的集群、目标、方向、装备等，炸弹专家配置炸弹、火力，战斗专家制定出作战方案。作战小组以作战规模来定位授权，比如一定作战规模的小组可以调配多少大炮，可以在多大程度上综合海陆空的力量等等。在作战部队中，前线不需要的就是多余的。前方需要什么样的支持，需要多少支持，就设立相应的平台或组织。后方的业务一定是具有一定综合度的，减少部门设置，减少内部协调，及时准确地为前方服务。

在作战部队中显而易见的道理，在企业组织中就变得复杂了。一个个庞大的官僚机构有着自身的逻辑和理由，构置平台或组织的目的往往偏离及时、准确满足前线需要的功能，而变为满足权力控制的需要。前方部队只有三分之一的时间在搜索目标，其他时间都用在和后方平台沟通上，耗费了大量的精力和时间。

后方协调困难，这是通常来自高层的抱怨。而通常这个问题的原因是：流程有问题，组织机构设置有问题，思想意识有问题，相互信任有问题，非主业干部对主业不理解。对于这些问题，需要找到一把提高作战部队效率的钥匙，需要找到一把后方平台高效服务于前线的钥匙。

在二手货中迷失

现在企业的董事长和CEO，遇到问题，都会自然而然地交给他的团队。团队接到指令后，就会启动团队的机器，去广泛寻找答案。会想到以前积累的方法，会直接上网下载，或会想到找咨询公司提供咨询报告。对公司运营完全隔膜的咨询公司，接到这种订单后，又会去找以前的工作案底，去找其他公司的问题借鉴，会去找一般的操作方式。这些不懂企业运作的项目人员，却能够在一个格式化的框架内，添加上这个公司运作所需要的信息。最后，公司老板再依据这些二手材料，做出英明决断。可以说，几乎没有人再耗神费力去独立观察和独立思考了。